ガイドナビ
猪股社長の原点論

猪股流「原点論」

代表取締役 猪股護

「原点主義経営」のすすめ

1972年、小売業の頂点にいた百貨店に的を絞り込み、日本で初めて本格的な小売店POPの制作を専門とする会社をつくりました。それが現在のポパルです。

ポパルは、高度成長にあやかる百貨店の多店舗展開に便乗して、着実に大きくなりました。80年代には倍々の伸びを見せ、社員数も急増、利益も上がり、50%の配当を続けた時期もありました。

その時期、ふと、「業績は伸びているが、私の経営能力が伸びているわけではない、これはバブルだ。」と反省し、利益の大半を教育研修と設備投資にまわし、次に子会社を設立しました。子会社は、90年代には勢いがつき、日本全国に40万人の会員を持つ組織に発展したのです。

その後、百貨店業界の斜陽でポパルが苦しくなった時、訓練された子会社を統合し、ポパルの再生に成功しました。この、子会社を作って本体の経営を安定させる方法は「強いアメリカ経済」にヒントを得たものです。膨れ上がった大勢の社員を改造するのはリスクが多すぎます。少数精鋭の子会社をつくり、理想的訓練をしてスライドさせる方がスムーズで効率がいいのは当然のこと。子会社が親会社を救い、孫会社に将来を託せたら、これほど理想的世代交代はないでしょう。順送りの経営者交代を続ける大会社が改革できなくて苦労している姿がよい教訓でした。

社内を活性化して、淀ませないように事前の手を打つのも経営の原点です。いま、話題のそごうと西武百貨店全店の店頭を活性化するために、新卒社員を送り込んでいます。百貨店のリストラ中も店頭は賑わっているのです。その店頭を中央からWebで遠隔コントロールするシステムの完成を急いでいる最中です。

ページトップへ